인터뷰를 줄이고 trial 을 늘린 1년 회고

채용은 작은 팀에게 비대칭 리스크다. 한 명을 잘못 뽑으면 팀 전체가 흔들린다. 세 명짜리 팀에서 넷째를 추가하는 것은 팀 구성을 25% 바꾸는 것과 같다. 그래서 우리는 채용에 신중했다. 그런데 신중함이 인터뷰를 여러 번 거치는 방식으로 나타났고, 그게 항상 옳은 방향은 아니었다.

인터뷰만으로는 알 수 없는 것

인터뷰를 잘하는 사람이 팀에 잘 녹아드는 사람과 항상 일치하지 않는다는 건 많은 팀이 경험하는 이야기다. 우리도 예외가 아니었다. 인터뷰에서 대화가 잘 통한다고 느꼈는데, 실제 작업 방식이 달라서 어려웠던 경우가 있었다. 반대로 인터뷰에서 말이 적었는데 코드가 깔끔하고 커뮤니케이션이 군더더기 없었던 경우도 있었다.

인터뷰는 그 사람의 인터뷰 능력을 측정하는 데 최적화되어 있다. 우리가 정말 알고 싶은 것, 즉 이 사람이 실제 작업 환경에서 어떻게 행동하는가는 인터뷰만으로 알기 어렵다.

trial 방식으로의 전환

약 1년 전부터 최종 결정 전에 유료 trial 기간을 두는 방식을 시도했다. 짧은 실제 과제를 함께 진행하면서 코드 스타일, 커뮤니케이션 방식, 작업 속도, 막힐 때 어떻게 푸는지를 직접 보는 것이다.

과제는 실제 프로젝트의 작은 조각이거나, 우리가 실제로 해결해야 했던 문제의 단순화 버전이다. 이 과정은 유료다. 상대방의 시간과 노력에는 비용을 지불하는 것이 맞다고 생각한다.

달라진 것

시도해본 여러 케이스에서 인터뷰 인상과 trial 결과가 달랐던 경우가 절반 가까이 됐다. 어떤 쪽이든. trial이 더 좋게 보인 경우도 있고, 인터뷰보다 실망스러웠던 경우도 있었다. 어느 쪽이든 결정에 도움이 되는 정보였다.

또 하나의 변화는 상대방이 우리 팀을 파악하는 기회도 생겼다는 것이다. 인터뷰는 우리가 상대방을 평가하는 구조가 강하지만, trial은 상대방도 우리 팀을 실제로 경험하게 된다. 그 과정에서 “이 팀이 나와 맞지 않겠다”고 판단해서 스스로 빠지는 경우도 생겼다. 나중에 합류 후 맞지 않아서 헤어지는 것보다 훨씬 낫다.

여전히 어려운 것

trial에도 한계는 있다. 짧은 기간의 과제가 장기적인 협업 능력을 완전히 드러내지는 않는다. 특히 시니어일수록 짧은 trial에서는 실력보다 다른 변수가 결과에 영향을 미치기도 한다. 그리고 과제 설계 자체에 공이 들어간다. 나쁜 과제는 나쁜 신호를 준다.

완벽한 채용 방법은 없다. 그래도 인터뷰만 할 때보다는 더 많은 정보를 갖고 결정하게 됐다는 점에서, 우리에게는 이 방식이 맞다.

— by slecs